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    團隊建設

    不是制度僵硬,而是人僵硬
     

          制度辦法的由來,是由有經驗的人,針對某項作業可能發生的不同狀況,加以整理、分類后,找出最好的處理方法。而后,要求每個人都依照此一方法來執行,讓作業的效率質量得以提升。

          然而,經驗告訴我們,作業可能出現的種種狀況,其發生的頻度,往往有很大的落差。例如全部可能發生的狀況有五十種,最常出現的三種狀況,經常就涵蓋了90%的發生率;最常出現的五種狀況,可能涵蓋了98%的發生率;而其余的四十五種狀況,合計可能僅有2%的發生率。也由于這四十五種狀況發生率極低,一般稱為「特例」或「異?!?。

          由于制度辦法是設計來讓人運用,不能太復雜;倘使五十種情況都要加以規范,制度辦法將變成非常龐雜,訂定的心力與時間成本,將會相當的高。更何況制度一旦龐雜,不僅個人很難一一記得,更會提高落實執行的難度。所以,一般只會選擇達98%發生率的五種狀況作規范,而其它四十五種發生率只有2%的狀況,就不做規范。

          雖然如此,并不代表發生率較低的這四十五種狀況,就不在制度規范內。一個條文完備的制度(法律、合約),往往最后都有類似「如有未盡事宜,由主管單位裁決」、「以上情況如經主管單位裁決,不在此限」等條件,其用意即在說明,這其它四十五種或更多的可能狀況,應經由功能主管來裁定。此一做法,讓制度不必龐雜,卻能因應例外狀況靈活變化;也可以說,加了此一條文,就可以因應所有的狀況。因此,制度是可以涵蓋所有的狀況的,也可以說制度是「活」的。

          然而,為何組織內經常有人把制度執行得很僵硬?同時也有很多人誤認為,只要有規范,就是限制,就是僵硬?其問題是出在「人」。

           一、大部份的人,不了解最后條文的存在及其用意,以為只有「被明確規范」的五種狀況才是「被允許的」,其余狀況都不行。因此,當發生其它狀況時,就直接排拒之,而不知應呈報主掌的功能主管來裁決,當然就會發生「可行」而不行的狀況。

          二、當功能性的主管在理解、判斷不在「明確規范中」的情況時,經常會因為成本、風險等專業考慮,而裁示「不準」,容易讓執行者產生「特殊申請也沒有用」的印象。更何況功能主管偶爾也會裁示失誤,更加深執行者的這個錯誤認知。

          三、具強烈「本能叛逆」者,他習慣暢行無阻,任何不順其「暢行無阻」者都會排斥,都認為有問題,更甚而會強烈批判;而不習慣平心靜氣的去了解、請教,以真正掌握制度的精神及其特質。所以長期以來,這類人會認為只要是制度就是限制,就是僵化,就是不對,而經常停留在制度的排拒者、批判者的情況;不知不覺中,形成組織的邊緣人,自然也很難成為稱職的管理者(因為管理的要訣就是要能善用制度化管理)。

          所以,大家應該理解設計制度的觀念及方法,并應改變觀念─「制度是活的」。當出現「例外」、「異?!箷r,應報請主管來判斷、裁示,從中學習主管對「特例」、「異?!故挛锏呐袛嗨伎歼壿?,提升自己的判斷力。

          同時必須切記,不要因為特定「案例」已經主管判定過了,就以為可以自行決行(不管是「核可」案例或「否決」案例)。因為「特例」、「異?!箷驗闀r空的不同,或是策略思考的改變,而出現相同狀況裁決不同的結果。而且,有時候為了讓制度辦法被「落實遵守」,主管會要求「特例」、「異?!贡仨毥浻刹脹Q才可以執行,若非如此,制度辦法的基本精神將會逐步喪失,運作又將逐漸淪為混亂的局面。畢竟「特例」、「異?!箷霈F的比例很小,每次呈報并不花費太多時間;倘使「特例」、「異?!沟谋壤信噬嫩E象,應修改制度將其增列到涵蓋范圍當中。

          最后,再次提醒大家─制度是活的,是完整的,只是「特例」、「異?!挂欢ㄒ浻芍鞴軄聿檬径?。制度是人訂的,也會產生盲點,隨著時空的變化及經驗的累積,要靠人不斷的修改、提升。而提出建議修改的,就是使用制度的所有的人。

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